“Con la crisis, nos encontramos con entornos laborales más tóxicos que nunca”

csolerEntrevista a Carmen Soler

-¿Cómo ha evolucionado la cultura de prevención en la Comunitat Valenciana durante la crisis?

-Entiendo que la cultura de la prevención pasa por la integración de la prevención en el día a día, abarcando todos los ámbitos de la sociedad, y no sólo el entorno laboral. La actitud proactiva ante la prevención debería ser un estilo de vida. Lamentablemente, ahora más que nunca, con la crisis, nos encontramos con entornos laborales más tóxicos, que han conducido a restructuraciones salvajes de los equipos humanos en las organizaciones. Han caído muchos de los profesionales que formaban parte de los departamentos de Recursos Humanos o de prevención, muestra clara de la poca o nula importancia que desde las organizaciones se les viene dando a estos profesionales, y de la falta de cultura preventiva.

-¿Se ha visto afectado el presupuesto que se le dedica a la prevención?

-Teniendo en cuenta que el motivo principal que impulsa a las empresa a gestionar la prevención es cumplir con la norma, cuando se opta por un servicio de prevención ajeno el precio se convierte en el único elemento de valoración de ofertas, instalándose dinámicas perversas de mercado, dónde todo vale. En las organizaciones que cuentan con servicio de prevención propio, como ya he comentado, se han limitado los recursos humanos y también materiales.

-¿Cómo han evolucionado los riesgos psicosociales en las empresas de la Comunitat Valenciana?

-Según la II encuesta de condiciones de trabajo de la Comunidad Valenciana, de la Fundación Valenciana, del 2009, ante la pregunta “Sobre la evaluación de riesgos laborales de su puesto de trabajo, señale que aspectos han sido estudiados en los tres últimos años” sólo un 5,9 % señalaba que se han evaluado los factores psicosociales y organizativos, como por ejemplo nivel de atención, horario, pausas, ritmo o estrés. La actividad preventiva relacionada con los riesgos psicosociales y la violencia laboral es muy escasa. La Encuesta ESENER realizada por la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo en 2009, entre directivos de empresas de más de 10 trabajadores de 27 países europeos, indica que en España tan sólo el 18% poseen procedimientos para gestionar el acoso, la violencia o el estrés laboral.

-¿Se están aplicando medidas eficaces para que disminuyan?

-La primera medida sería la propia evaluación de riesgos psicosociales que se ha perfilado como el mejor instrumento disponible para identificar y analizar los riesgos para la salud derivados de la organización y entorno del trabajo. Además, las técnicas de recursos humanos se han revelado como la mejor manera de actuación de la dirección de la empresa frente a dichos riesgos establecimiento de líneas de intervención psicosocial para dar pasos para convertirse en organizaciones más saludables. Sin embargo, según diversos estudios realizados por el Observatorio de Riesgos Psicosociales, al menos una de cada dos evaluaciones se hacen tras requerimiento de la inspección de trabajo. De todos modos, cabe advertir una cierta evolución positiva, pues hace dos años ese porcentaje era muy superior, de modo que dos de cada tres habían venido precedidas del requerimiento inspector. Por tanto, en este sentido tenemos que ser optimistas con los datos que se obtengan en este ejercicio 2012.

-Algunas voces en el entorno empresarial consideran una carga la evaluación de riesgos psicosociales. ¿Qué opina?

-Que es tiempo de aterrizar nuestros miedos. La crisis se ha convertido en un modulador del estrés, la ansiedad, la depresión y el caos cardíaco. Hay miedo a quedarse sin trabajo, a perder el control o el poder. Lo cierto es que el reto de lo psicosocial se multiplica, y también la velocidad en la que se nos ha presentado. Estamos en un entorno dónde el quejido organizacional provoca espirales de negatividad y victimismo.

Los trabajadores supervivientes a este proceso de reestructuración padecen los problemas de adaptación a la nueva situación que se traducen en un incremento de demandas del trabajo, por tener que efectuar tareas que antes desempeñaban otros compañeros y conflictos de rol por las nuevas funciones que deben asumir dentro de la organización. Conocemos, de hecho, que todos los procesos traumáticos de fusiones, suspensiones y despidos suelen ir acompañados de un número importante de bajas por enfermedad que en su mayoría son causadas por dolencias mentales. Estas dolencias pueden ir causadas en parte por procesos de estrés (desarrollo del trabajo con menos recursos), violencia (falta de claridad en las funciones y estilos de mando) y fatiga (exceso de demanda).

También hemos observado entre los mandos intermedios el efecto sandwich por recibir la presión de los mandos superiores y de los trabajadores que de ellos dependen, y tener que afrontar todas estas situaciones de cambio sin los recursos materiales y formativos necesarios para llevarlos a cabo.

También encontramos el síndrome del sacrificio de líderes que se entregan más de lo que pueden. En cualquier caso, todos ellos se traducen en falta de eficacia y eficiencia en la organización y situaciones de daño para la salud, consecuencias de una mala gestión en la organización de la empresa.

-¿Cuenta con instrumentos que relacionen las políticas eficaces de prevención, ergonomía y riesgos psicosociales con la mejora en la cuenta de resultados?

-Participamos en un proyecto para el desarrollo de una metodología de evaluación de organización saludable en PYME, dirigido por el Equipo Wont de la Universitat Jaume I y financiado por el INSHT, de cuyos resultados podemos concluir que aquellas organizaciones que son saludables, que realizan esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar su salud psicosocial y financiera, mediante prácticas saludables y recursos para mejorar a nivel de tareas, ambiente social y organizacional, especialmente en situaciones de cambio, están siendo organizaciones más resilientes en estos tiempos de crisis.

-Reclama organizaciones resilientes, saludables, con engagement y psicología positiva. ¿Hay una tendencia a seguir estas recomendaciones o aumenta la brecha entre el discurso y la realidad?

-Afortunadamente, hay una tendencia al cambio en la forma de gestionar las personas y las organizaciones, que comienzan a darse cuenta que lo que antes servía ahora ya no sirve, y a fijarse en las buenas prácticas de otros para mejorar como organización. Muestra clara de esto es nuestra asistencia en los últimos meses a eventos, no sólo con técnicos de prevención o de recursos humanos, sino también con empresarios que ya quieren tratar estos temas en primera persona.

-¿Podría explicar con brevedad y de manera práctica cómo conseguir el tipo de liderazgo que reivindica?

-El líder se debería plantear que nada va a cambiar si él no cambia. Tenemos que salir de nuestra zona de confort, vaciarnos, para volvernos a llenar, generar nuevos hábitos e interiorizar ese conocimiento. El reto es innovar, ser capaz de catalizar sinergias positivas para el desarrollo individual y organizacional. Hay que conseguir líderes proactivos que generen confianza y que sean creativos, y generar entornos dónde se optimice el capital humano, social y psicológico. En definitiva, conseguir engagement, trabajar con pasión y favorecer las experiencias de flow, de manera que impulsemos el rendimiento directivo.

-¿Se están racionalizando los horarios o, por el contrario, hay una tendencia al aumento del presentismo?

-Precisamente ese es uno de los temas que hemos tratado en las Jornadas Nacionales de Ergonomía y Psicosociología de Avilés. Lo cierto es que a pesar del debate abierto sobre la racionalización de los horarios de trabajo, la exposición a presiones de tiempo o sobrecarga de trabajo es padecida por el 23% de los trabajadores con horarios y contratos atípicos. En la encuesta ESENER se valoraba el apremio de tiempo como el problema psicosocial que más preocupa a los directivos europeos con un 52%. Si pretendemos conseguir organizaciones más saludables, esto pasa también por tener horarios de trabajo más positivos que nos permita conciliar la vida personal, familiar y laboral, y aumentar la productividad.

-Algunas investigaciones hablan de un aumento de la adicción al trabajo. ¿Lo ha detectado usted también?

-Conozco los estudios publicados recientemente que prevén un aumento en los próximos años a la adicción al trabajo, sin duda consecuencia de factores como la mayor presión laboral, los conflictos familiares y el contagio social por la espiral de negatividad que nos rodea, a consecuencia de la crisis puede contribuir a ello. Sin embargo, los prevencionistas y los responsables de gestionar personas deberíamos confiar más en nuestras capacidades y no rendirnos nunca. Como decía Goethe, no basta saber, hay que querer, no basta querer, hay que hacer. Yo abogo por dar pasos hacia organizaciones más saludables, desde nuestra responsabilidad individual y organizacional.

Publicado por Miquel Calvet en rhmedia.es